在通用電氣公司試圖讓這些管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實際中來。告訴他們，假設你們本部門圓滿地完成了一個大型項目，請準確地描述你們的上級、你們的同事和你們的下屬為了完成這個目標是如何改變他們的行為的。要有一系列的準則去衡量他們的工作。

　　即使是很難以量化的事情，例如一位經理如何使客戶感到滿意，或者與同事們如何相處等等，都可以通過一個360級的評估方法：由該雇員在公司內的上司或下屬來打分評級，以及通過單獨面談的方法來衡量。

　　人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的人，公司一般采取發獎金或者授予股權的方法，以示表彰。于得好就可以拿獎金！然而，獎勵的真正目的應該是鼓勵他們在以后更加努力地工作。研究表明，要讓獎金真正地發揮激勵作用，那么你提供的金額至少要高于被獎勵者基本工資的10％。實際上，公司支付的獎金金額遠遠低于這個比例。各種獎勵，包括獎金、認股權、利潤分成等等，加起來平均只有7．5％。

　　因此，薪酬制度的一個關鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現直接掛鉤。公司要按實際績效付酬。現在，該你來操作了，請記住以下幾項準則，以便更好地開展工作：

　　準則一：不要把報酬和權力綁在一起。如果你繼續把報酬與職位掛鉤，就會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作“POPOS，意思是“被忽略的和被激怒的人（PASSEDOVERANDPISSDOFF）”。

　　這樣，可以給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。我們還大幅度地增加了可以獲得認股權獎勵的員工名額，并在嘗試實施一項獎勵管理人員的計劃，鼓勵他們更多地了解情況，而不是根據他們管理多少員工或者工作時間有多久發獎金。

　　準則二：讓員工們更清楚地理解薪酬制度。公司給工人們講的如果都是深奧費解或者模棱兩可的語言，工人們根本弄不清楚他們福利待遇的真正價值。公司應當簡明易懂地解釋了各種額外收入。

　　準則三：大張旗鼓地宣傳。當你為一位應當受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳播這個消息。使各種不同的薪酬制度順利執行，就得保證你的制度有所不同。在一些公司，獎金已經成為一項固定收入，員工們把獎金當成另一名目的工資，就像另外應得的權利一樣，獎勵就失去它應有的作用。

　　準則四：不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的激勵方法。金錢，只要用得適當，是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法則有著一些行之有效的優點：可以留有回旋余地。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回給他的授權或者不再給他參與理想的大項目的機會困難得多。采取非金錢的獎勵辦法，就沒有這樣的限制。

　　準則五：不要凡事都予以獎賞。更多地實行績效掛鉤付酬制度，日本經理并不以為然：“你不能賄賂你的孩子們去完成家庭作業，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們去為公司工作�！边@并不是建議你放棄原則，但可以根據文化背景的差異來調整這些原則。

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