人心理欺騙的頂點在于，某人按照自以為是的善、智、力、貴的偏見，認為自己就是初始和自在。因為，這里根本沒有考慮到全部的原因性，而任何善、任何智慧、任何權力則正是因此而生存，并且從而取得價值的。

　　--尼采

　　日本人總是為“名分”所規定的義務所驅使。每一種“名分”，就是一種道德。從一個極端轉向另一個極端并不會感到心理上的苦惱，只要行為發軔于“名分”所規定的義務。日本人酷愛影視作品中的那種主人公，他在竭盡全力完成其肩負的某種義務時，忽視或違背了其他義務，最后無法調和，只好以一死了之的方式，與所忽視的“世界”進行徹底清算。男人和女人、婆婆和媳婦、掌門人和門徒、公司老板和打工仔，都有著各自多樣化的“名分”。一個人，能夠在一個巨大的“名分”網絡中找到并恪守立身之“名分”所規定的義務，就是日本人的典范。

　　商人榜樣原來一直戴著面具

　　作為20世紀的商人典范，盛田昭夫無疑是最善于在復雜的“名分”網絡中把握自己方位的人。

　　盛田昭夫成長于一個傳統的日本家庭，在家里對所有的事情都要毫無保留地去理解，彼此之間的交流不得不模棱兩可或含糊委婉。作為九作工門的嫡傳長子，他從小形成的思維習慣和做事方式錘煉了他能夠透過一個眼神或是含混其詞，抓住特定時間該當恪守的“名分”。及至索尼公司開拓美國市場時，碰到的完全是另外一種語境：美國人更喜歡直言不諱和當面鑼對面鼓地說“Yes”或“No”。起初，美國人的坦率直言和正面交鋒，常常觸犯盛田昭夫作為一個日本人的敏感。

　　美日文化差異導致的最直接的沖突發生在索尼公司在美國上市的問題上。索尼美國成立不到一年，盛田就提出公司上市計劃。他親自領導索尼小組負責滿足證券交易委員會的要求。美國律師不安地發現，許多索尼的合同中都包含了這樣一項條款：它詳細說明雙方將就任何影響一方或另一方履行協議能力的變化進行討論。怎么會有這樣的合同？盛田卻竭力通過翻譯來解釋日本的社會習俗，反復強調說明，在日本一個男人的承諾代表了對“名分”所派生義務的恪守，比有約束力的條文更重要；背負“名分”的義務，一個日本男人將無從立足。解釋無法消除美國律師的疑慮，盛田昭夫感覺人格受到了污辱。一次，他忍無可忍，宣布計劃結束并沖出房間。經由這件事后，盛田意識到掩飾自己情感的重要性，以至于后來，克制和隱藏不良情緒，已經成了他的呼吸和飲食。這種善于克制和隱藏情緒的功夫得到了回報，盛田被譽為20世紀日本現代化的典范。

　　亨利·基辛格這樣評價盛田昭夫：“我感到日本人不太容易溝通。他們一旦走出自己的圈子，需要與其他文化交流時，溝通起來很困難，因為他們覺得自己不具有獨立做出決定的權力。盛田昭夫是個例外。盡管他是個非常愛國的日本人，一個堅定的日本觀念捍衛者，但他能夠以一個非日本人的方式進行交流……他可能是我所見過的最具外交能力的日本人�！�

　　盛田征服了世界，卻沒能征服兒子。盛田家族的嫡傳長子秀夫說，他父親始終都是一個技藝高超的演員，不管是外國人還是日本人，抑或是井深大或是家里人，沒有一個人看過不戴面具的他---“他必須‘表演’，他不得不扮演日本最受世界理解的企業家。他不得不這樣表演，直到他中風為止。他竭盡全力地工作和學習，為的是扮演好這個角色。對此我敬佩不已。但那從來不是真的。他永遠不可能演好任何一個角色，包括為人之夫，為人之父！”

　　在家中，盛田是一個不折不扣的君主。當他需要夫人在身邊襯托社交氣氛的時候，就希望她到前邊來，而在另外的時候，則希望她呆在后面，他堅信她屬于那里。對于兒子，盛田是一個強權的父親，他需要絕對的順從和服從。什么傾聽、換位思考等他在社交場合熟練運用的技巧，在家庭關系中都不復存在。在這里他需要其他人無條件地理解、琢磨他的意愿，并且不打折扣地去貫徹執行他的意志---可以比照的是拿破侖。在拿破侖成為獨裁者后，一句悄悄話道出了他獨裁者的心態：“我要求人們服從我，哪怕是幻想也得服從。人們應該毫不費力就找到我的幻想，找到我專注于這種或那種娛樂之時的幻想�！�

　　或許，唯有在家里，盛田昭夫才卸掉一切偽裝，才獲得一種本能的釋放。長子的話主觀色彩或許太過濃烈，卻也真實地顯露出盛田昭夫的另一面。這個層面在盛田后期的索尼也有體現。

　　頤指氣使下的微妙舞蹈

　　索尼公司從一開始就是各種社會關系纏繞在一起的產物。由社會有影響的人物撐起公司的董事會，一直是弱小索尼的獨門武器。在索尼的早期歷史中，盛田表現出一種卓越的傾聽客戶、市場以及公司董事會聲音的能力。當盛田昭夫把索尼帶進全新的國際市場，由社會名流擔當的公司董事會元老越來越不適應，最后干脆悉數退出索尼舞臺，董事會按著盛田昭夫的意志進行了徹底改革---由此奠定了盛田昭夫在索尼的君主地位---到1989年批準索尼收購哥倫比亞公司的那個董事會，已經淪為盛田昭夫的“部下”。當時30位董事，清一色的索尼公司雇員。26位上層董事是在索尼公司行政階梯上層的行政人員。這樣的董事會基本上只起一個橡皮圖章的作用，只能認可盛田昭夫的意向。

　　這就是當時索尼公司獨特的語境：在盛田明確表態之前，什么事也不會被決定或有結果；董事長盛田與總裁大賀之間的信號和呼應，成了索尼公司高管們一種微妙的舞蹈，一門必修課。

　　1989年8月，索尼召開了一次決定是否收購哥倫比亞的董事會會議。會議由盛田董事長與大賀總裁之間的對話所支配。當時，盛田以一個問題作為會議開場白：鑒于大賀的健康狀況，索尼再進入一個自己一無所知的事業領域是否還是明智之舉？在此刻以前，大賀一直堅決擁護收購哥倫比亞，特別是因為它的電影知識產權的積累�，F在經盛田提醒，他對自己健康的信心嚴重動搖了。緊跟著他應盛田的要求表達了自己的擔憂：價格一直高得不合情理，對方好像把價格鎖定在30美元不愿退讓；此外他對好萊塢一無所知�！�…大賀的試探性發言之后是會議休息。然后，盛田說話了：在這種情況下，看來當前的明智做法是取消收購，這就是現在他提議要做的事。在會議記錄中寫道：“通過董事長提議，放棄哥倫比亞并購�！�

　　本來到此為止了�？稍谀翘焱砩吓c委員們一起吃飯時，盛田放下裝著綠茶的杯子，有點落寞地說：“真是太糟糕了。我一直都在夢想著擁有一家好萊塢的電影廠�！背聊�。沒人插話。當董事會再開會時，大賀宣布，經過慎重考慮，他現在強烈地感覺到，也經過董事長的同意，索尼還是應該實施收購。盛田拍板同意。先前的記錄被修改為：“經過董事長同意，索尼將繼續實施這次并購�！�

　　盛田在長遠問題上一意孤行，可能比任何戰略性考慮和權威機構的咨詢意見更有決定性作用。商業活動，往往有一種情緒化的力量促使交易做成。這種力量一旦爆發，就什么也擋不住，這筆生意非做成不可�！盁o非是個死！”“就是死了也要做！”沒有什么擋得住這股力量。索尼并購哥倫比亞，5年造成31億美元，虧損。不斷攀升的成本可能一點兒也沒讓他心煩。盛田直覺到在未來的商業爭霸戰中，好萊塢的知識產權、民眾情感的匯集、創造性世界發源地、信息產業的帶頭羊和軟件資源，都將是極具戰略意義的。在其他人局限于經濟算計的框框，表現出極大的短視時，盛田已經洞見了21世紀索尼賴以存活的根基---視聽娛樂。

　　時間判斷力的公正性在21世紀再一次顯示了威力。沿著盛田昭夫直覺到的方向，出井伸之統領索尼10年經歷了一個時代，把索尼的消費電子產品引入“客廳”，更一舉奠定了索尼稱雄數字娛樂業的霸主地位。2005年索尼又斥資35億美元，收購美國電影公司米高梅，還聘請有深厚影視文化背景的英裔美國人出任索尼公司董事長和CEO，更堅定地向著文化內容產業和娛樂行業轉型。這一切都源于那場喪失理智的并購！

　　“兩棲動物”獨特的緊張與壓力

　　頤指氣使是日本當家人的一種常態，也可以說是把他自己的生命全部交托給家族的補償或代價。但是這種做派，與全球化市場的運作大相徑庭。盛田昭夫當然知道這種矛盾，更知道一個成功的日本商人為擺平這種矛盾所必須忍受的東西。1971年，他在一次乘車時突然在英語字典上偶然看到兩棲動物（amphi）這個詞，他的神經被觸動了，切身的感觸突然得到了釋放：這個名詞最形象地表征出日本商人的特征。在兩種文化中穿梭的盛田，通常面對著兩個世界、兩種世界觀帶來的壓力：一方面是日本，它有一套根植于本土傳統的文化價值和行為方式，不容許你偏離傳統；另一方面是西方世界，在那里整個世界觀與習俗都是開放的，沒有個性的張揚將沒有生存的空間。

　　當時，他正在籌建一個男人俱樂部，專門召集日本商業界與金融界的首腦人物，以及冉冉升起的新星們參加，他希望能給商人們提供一個自由交流的場所。于是便把自己創立的俱樂部命名為“兩棲動物俱樂部”，在俱樂部上方有一塊銅匾，鐫刻著盛田昭夫的心得：“我們日本商人必須是兩棲動物，我們必須在水中和陸地生存�！痹诎讶毡酒髽I領導人描繪成兩棲動物時，他心中念念不忘的是兩種思維串換所造成的緊張，或許還帶有對兩種文化融合的絕望。

　　幾十年如一日的心理緊張，終于在1993年11月30日那天集中發作，一種巨大的暈眩襲向這位正在打網球的老人，盛田昭夫中風了。在醫院持續四個小時的手術中，醫生從他的大腦里取出了一塊高爾夫球大小的凝血塊。他的左半邊臉和身體已經癱瘓，并喪失了說話能力，但意識清醒。盛田昭夫從此再沒有重返索尼公司，1999年10月3日離開人世。

　　在日本人眾多“名分”組成的網絡中，忠于天皇與家族，是壓倒一切的義務。當天皇只具有符號意義時，對家族帝國擴張的義務和責任，就是他們活著的意義了。無論是盛田昭夫還是堤義明，他們為家族的事業經歷了常人所不能及的壓力、緊張、陰柔、張狂、暴躁、謙卑、坦蕩無畏與愁腸百結，常常有一種置之死地而后生的狠勁，而這種“就是死了也干”的精神，正是日本人所推崇的一種“圓熟”境界。在盛田昭夫與堤義明的商業歷險中，我們不斷見識這種“無我”所帶來的蠻橫或偉力。這是我們解讀日本商人這個“兩棲動物”的最好標本。 
 
 

出處：中國管理傳播網