2006年3月，在中國深圳，不到200名雇員的日本三菱東京日聯銀行深圳分行發生了由150多名中方雇員參與的罷工，矛頭直指公司的福利變動與人事紛爭。

　　這起罷工事件引起了日本國內的高度重視，有人驚呼：“之前的日本在華企業的罷工事件一般都是由工廠工人引起，而此次卻發生在白領階層！這給那些正在或準備在中國開展業務的企業敲響了警鐘：外派員工必須要挑選那些熟悉中國文化及人才市場的經營人才。”更有人士認為，日企要想在中國得到進一步的發展，必須信任本地的管理人才，充分授權給他們，真正做到在中國的企業由中國人管理。

　　然而，日本三菱東京日聯銀行深圳分行的一名管理人員認為，單純地把責任推到高管人員的權力之爭、日方管理人員水土不服也是不盡合理的。事實上，HR在并購—整合過程中的不作為，早就為整合的失敗埋下了種子。

　　福利與人事權之爭

　　引發此次事件的直接原因是原日聯銀行深圳分行的工資與福利比原東京三菱銀行更好，直接的導火索則是雙方高管人員的人事權之爭。

　　2005年12月，日本東京三菱銀行正式購并日本日聯銀行在中國的業務。由于日聯銀行與東京三菱銀行在薪酬待遇方面有一定差距，東京三菱銀行的高管人員以控制成本為由，強硬要求在薪酬方面有優勢的日聯銀行要向三菱銀行看齊，要求削減原日聯銀行的福利計劃。引發日聯銀行的20多名中方員工的不滿，發起了第一次罷工。

　　第一次罷工以東京三菱銀行高管人員的暫時妥協結束。但在掌握人事權的深圳分行副行長高木俊一的授意下，銀行宣布解雇了數名在第一次罷工中發揮了重要作用的發起者。這引起了更多員工的嚴重不滿，包括原日聯銀行深圳分行的中方副行長。該名副行長在企業被購并后，其職務名稱即被高木俊一降了一級。而此次解雇的，恰恰不少是這位中方副行長的昔日愛將。

　　在數名核心員工被解聘后，人人自危的原日聯銀行職員聯合部分東京三菱銀行的職員，發起了第二次罷工，指責高木俊一自己在深圳過著奢華糜爛的生活，卻以控制成本為由降低員工的待遇，強硬要求總部將高木俊一調離深圳分行。

　　“在深圳分行，只有不到200名員工，卻有將近150名雇員參加了罷工�？梢姼吣究∫坏拇_是激起了民憤�！币幻麞|京三菱銀行的管理人員透露說，“事實上，根據我的了解，中方的副行長在事先獲悉了員工準備罷工的計劃，按常理他是中方管理人員的關鍵人物，一般是會出面平息或解決的。但可能考慮到自己平時受日本上司的壓制或者罷工可能對自己也有好處的觀望心態，并沒有主動向高層反映或采取其他措施。最終導致如此極端的罷工事件。而這也可以說東京三菱銀行在深圳的購并整合是徹底失敗的�！�

　　這位不愿意透露姓名的管理人員認為，外界普遍夸大了日方高管的過錯，認為其獨斷專行導致了整合的失敗，“實際上，從合并之始，雙方就在薪酬福利、職責分工等問題上爭執不休，也正因為是人的因素，導致了整個并購的失敗�！�

　　HR的不作為

　　一直專注并購與整合的韜睿全球HR咨詢倫敦公司高級咨詢師Clair Olson則認為，這與HR在整個并購過程中的參與嚴重不足息息相關。在并購前，日本東京三菱銀行的HR就應了解到，日聯銀行的薪酬福利標準有個別地方要優于自己，在購并協議簽署之前就應向高管層提供解決方案，

　　“通常的解決對策包括三種，一是允許其獨立存在，二是對老員工保持老制度、新招員工按并購方的制度即較低的標準進行，三是對自己的薪酬制度進行調整。但不管采取哪種措施，馬上對被并購方的薪酬福利標準進行調整是極不明智的。這直接傷害到被購并企業的員工利益，很容易帶來恐懼情緒。在缺乏溝通的恐懼之下，員工沖突很難避免。” Clair Olson說，“至少從這一層來說，東京三菱銀行的HR在并購中并沒有找到自己的定位，對并購和整合的參與是極其不足的�！�

　　Clair Olson的觀點得到了原日聯銀行深圳分行一位管理人員的認同，“從獲知并購第一天起，我們就在擔心自己的薪酬福利是否會受到影響。當高層做出決定要我們的福利向他們看齊時，我們心里是沒底的，都擔心哪一天自己的哪一個利益會再次受損。所以在一些員工的發動下，有了第一次罷工�！�

　　在這位管理人員看來，第二次罷工本來是可以避免的，因為高層做出了妥協，至少是暫時沒有削減福利，但由于日本在華企業一般都是由日籍人士擔任一把手，“三菱銀行的人事權掌握在日本人手里，他們過于獨斷專行、剛愎自用的性格決定了很難聽得進中方管理人員的建議。而日本人本身是很難掌握到第一手的員工心態變化等信息而去采取主動措施的。”

　　被忽視的溝通

　　“在并購—整合中，將自己的文化、制度、規章或程序強加給另一方的做法是非常不明智也是極其危險的，很容易導致員工沖突。 顯然，東京三菱銀行深圳分行的員工沖突的一個重要因素，與HR缺乏與員工的有效溝通密不可分�！盋lair Olson認為，日本人擔任人事一把手并不能成為第二次罷工沖突的一個理由。

　　“在并購和整合過程中，HR應非常關注核心員工的溝通問題。亞洲文化并不強調與員工進行坦誠溝通，而更多的是依賴自上而下強硬貫徹推行。實際上，在整合過程中，日本東京三菱銀行深圳分行既然已經知道薪酬需要整合，福利需要削減，管理層就應該了解員工需要的是什么，采取其他補償方式與員工進行一種妥協式的交易�！� Clair Olson說。

　　溝通、溝通、再溝通是合并宣布始就必須做、整合后期必須充分做好的一項工作。可以用到的溝通途徑包括郵件、一對一的面談、小型或大型的會議……在整合過程中，員工都非常關心購并對自己的利益影響程度，以及對未來發展的影響，有很多問題向HR探求、討論和提問。
原日聯銀行深圳分行一位要求匿名的管理人員說，并購開始后，員工普遍關心的一個最重要的問題是：并購將會怎樣影響我？“曾經有一段時間，我們是極其渴望公司與我們有所溝通的，特別是購并后，薪酬福利是否會受到影響？”

　　然而，用這位管理人員的話說，東京三菱銀行深圳分行的溝通速度并沒有伴隨整合的進度進行。“我們的心情就好像已經聽到了扔下一只鞋子的聲響，一直在等著公司扔下另一個只鞋子�！边@位管理人員調侃說。正是缺乏預先的、坦率的溝通，加劇了日聯銀行員工的焦急與憂慮�！矮@悉福利計劃遭到削減時，我們的第一反應就是自己被公司拋棄了。當公司承諾暫不推行削減計劃后，我們還在等待管理人員與我們解釋和溝通時，卻看到一些積極參與罷工的員工被解職�！�

　　Clair Olson認為，在購并時期，滿足員工對信息的渴求非常重要，而管理人員要做到這一點其實并不難。Clair Olson以自己曾經參與的一個德國企業購并案為例說，當時二個企業的高管考慮到企業文化的兼容性問題，連續數天召開閉門會議，列出各自企業文化的類型，進行對比，討論哪些需要保持、哪些需要摒棄，并研討新企業需要什么樣的企業文化，在這個基礎上形成了新的企業文化，然后從最高層往下推行新的企業文化。最后，這次的并購—整合做得非常成功。

　　在第一次罷工發生后，本應引起重視的日本三菱東京日聯銀行深圳分行，失誤在于，沒有改變策略，與員工進行坦誠的溝通了解員工的需求，而是繼續采取強硬的以自我為中心的解決方式：解雇罷工的積極參與者。這種極端的報復行為無疑極大程度上加劇了日聯銀行職員的危機感。最終促成了第二次的大規模罷工。

　　“有一段時間，各種謠言滿天飛，我們得不到任何有關自己的工作與職業的詳細信息。雖然公司的制度沒有把矛頭直接指向我，但看到副行長的極端做法，也使我對未來產生了擔心。在其他員工的鼓勵下，我也參與了罷工。理由只有一個：保護自己的利益�！币幻麉⑴c了罷工活動的東京三菱銀行的員工這樣解釋。     

　　在 Clair Olson看來，整合過程中，人的問題會沖擊每一個整合步驟。解決這個重要問題的方法只有一個：預先的坦誠溝通！而不是事后諸葛亮：人的問題發生后才想起要去重視！“假定一個企業可以在沒有任何改變的情況下吸收進另一個企業，這種想法是非常不切實際的。當二個企業合并時，其中一個必須要比另一個做出更多的改變，但二個都必須做出適當的改變�！� Clair Olson說，“平穩地過渡改變沒有捷徑，方式只有一個：溝通，溝通，再溝通�！�

　　HR角色定位模糊

　　韜睿公司與英國CASS商學院的調研發現，最近三次的企業并購高潮期分別是1988年、1998年和2004年至今。然而，數據顯示，70%的購并都是不太成功的，損失了數千億美元。“我們的研究發現，失敗的一個重要因素是沒有通過完整的盡職調查，HR沒有深入介入，在事先沒有意識到很多情況等�！� Clair Olson說，“企業的購并與整合，最重要的學問是人的整合。因此，HR是并購團隊中最為重要的部分，其作用是核心的、關鍵性的�！�

　　Clair Olson解釋說，日本三菱東京日聯銀行深圳分行的罷工事件，顯示其HR并沒有發揮其應有的職責與功能�！霸诓①忂^程中，并購方會事先由HR評估被并購方的薪酬福利制度等可能帶來的成本，這種成本在進行交易之前就應該考慮到，在購并協議簽署之前HR就應參與調查并做出對策建議。而并購后不久即采取降低被并購方的薪酬福利標準的做法是不符合并購-整合常識做法的。”

　　Clair Olson認為，任何與購并有關的劇變，都離不開人的因素�！癏R是并購團隊中最為重要的部分，因為HR的能力是評估企業文化的兼容性及整合企業不同方面使其融為一體。HR同時還是被購并企業的雇員獲取信息的對象，以及重要信息的來源�！� Clair Olson說。

　　在并購—整合過程中，人力資源的重要工作包括：
　　制定初步的組織設計圖，并取得高管層級的認同；
　　評估關鍵員工，在新企業合理調配資源；
　　保持關鍵員工，并將他們與那些有去意的人員分離開；
　　為合并后的企業制定一個整體的薪酬戰略；
　　就戰略的制定與執行進行溝通；
　　整合二個公司的薪酬福利制度并進行分析；
　　快速完成上述步驟的能力；

　　東京三菱銀行深圳分行人事課在上述的七項重要工作中，表現均不佳。既沒有完成一個獲得高管人員認同的新的組織架構圖，沒有成功進行薪酬戰略的整合，也沒有對關鍵員工進行評估與保持……很顯然，人事課在整個并購中，是一個跟隨角色，既沒有前期參與，也沒有在整合時期提出戰略性的解決方案�！癏R的表現讓公司的高管層、中層經理及員工都很失望，并沒有達成各個層級對HR的期望值�！� 東京三菱銀行深圳分行的一名管理人員這樣評價。

　　Clair Olson解釋說，事實上，在并購中，企業中的各個層級對人力資源部的期望是不同的，但有一點相同的是，都希望HR能夠滿足提供服務與戰略性解決問題的建議的需求。Clair Olson將執行官、各部門經理及普通員工對人力資源部的期望值做出了下述界定。 

　　并購整合中調整薪酬的關鍵步驟：
　　任命人事過渡團隊，建立目標，分配責任，明確與其他整合團隊之間的關系；
　　儲備及標桿人事計劃——核心領域：薪酬，績效管理，激勵項目，福利，管理程序，結構及人事系統；
　　明確各種計劃、步驟、文化、機構及技術的區別；
　　確定新的招聘及薪酬計劃；
　　確定優先次序——哪些事情應該得到優先處理，哪些可以延遲；
　　調整整合藍圖和時間表。

出處：中人網-《管理@人》