在筆者走訪的一家企業中，發現該企業雖然實行了績效考核，但沒有考核溝通環節，不僅沒有績效反饋面談程序，平時上下級也很少就績效問題進行溝通。因此，企業的績效考核運行就成了這個樣子:主管下達目標，員工接受目標，平時主管和員工各干各的，到考核時主管打打分交人力資源部，考核就萬事大吉了。績效考核成了走形式，做樣子，成了可有可無的雞肋。

　　走訪的企業多了，發現這是一個較普遍的現象。許多人認為考核是績效管理的核心�？冃�溝通可有可無，于是就淡化甚至取消了溝通。這絕對是本末倒置的做法�？己说慕Y果無論好壞，都已成為過去式，但目標結果完成好壞的原因不能及時總結，人員的不足劣勢不能及時改正，上下間的信息不能及時反饋。考核就不能起到激勵員工、發展未來目的�？冃Ч芾韮H僅成了給人員打分的工具，長此以往，人員對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為中看不中用的擺設。

　　事實上，目標設定和績效溝通才是真正的核心，目標設定好了，績效溝通有成效，完成績效結果是水到渠成的事情。一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進行相應的輔導支持。對員工來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠直誠合作，形成績效伙伴關系，管理者的工作會更輕松，員工績效會大幅度提高�？冃Ч芾砭统闪撕芎唵蔚氖虑椤６�且，績效溝通也是一個發現人才，辨別人才的過程。

　　為什么缺乏績效溝通

　　績效溝通既然如此重要，為什么沒有得到有效推行呢?通過調查發現，主要是主管和員工兩方面造成的。主管缺乏溝通的原因主要有三種:缺乏溝通意識、缺乏溝通能力、缺乏溝通態度。而員工則存在著對績效溝通的恐懼。

　　缺乏溝通意識:許多主管習慣了傳統的報表和“紙上”考核，不清楚還要面對面與員工探討績效問題，而且很多企業也沒有相應制度要求主管和員工溝通，所以不溝通也就很自然了。主管輔導者角色的缺乏和制度缺失導致了這個情況。

　　缺乏溝通能力:許多主管知道要溝通，但缺乏相應能力和技巧，導致溝通達不到效果，甚至更糟，導致了主管對溝通發怵。如很多主管說話過于籠統，不著邊際，讓員工聽不懂;許多主管不注意技巧，光批評不表揚，讓人很難服氣等。

　　缺乏溝通態度:許多主管對溝通持反對態度，認為溝通會把自己暴露在下屬面前，這樣可能會削弱其權威。再者，如果溝通討論績效，容易引起雙方關系緊張甚至爭吵，讓主管顏面掃地，這是主管不愿看到的。還有就是很多主管感覺溝通太麻煩，浪費時間。所有這些導致主管對溝通不是很積極。

　　對于員工來說:很多人認為績效考核是跟他們作對，扣工資。而考核溝通，則使員工工作中的一些弱點和不足就被暴露出來，員工本身就不安和恐懼。再加上很多主管在溝通中處理問題不當，就更會引起員工的抵觸和不滿情緒。

　　四階段績效溝通法

　　要想讓績效溝通順利進行，必須進行幾方面的準備，首先通過培訓、宣傳，讓主管和員工們認識到績效溝通的重要性和好處。同時，讓人們學會績效溝通的方法。然后從制度上建立系統的溝通制度，讓員工尤其是主管有責任有義務進行溝通。這樣，人員對溝通的態度也會發生顯著變化，從原來的抵觸到愿意溝通了。

　　績效溝通主要體現在四個方面:目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通。四個方面相互配合，層層遞進，共同構成了企業的溝通系統。

目標制定溝通

　　溝通時間:在員工績效目標制定時進行溝通

　　溝通方式:主要采取雙方面談交流溝通的方式進行。

　　溝通內容:三個方面，績效目標本身、績效實施措施、目標所需支持

　　目標本身:目標一定是經過雙方交流溝通確定的。在這個過程中，需要主管向員工明確說明:企業的整體目標是什么?為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什么?為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么?對員工的工作應當制定什么樣的標準?檢查的方法和措施是什么?完成目標后有什么獎懲措施等。通過對目標的交流，員工對自身目標就有一個全面的了解。在執行目標的過程中就會心中有數。不會發生只埋頭干活，不抬頭看路的情況。

　　績效實施措施:目標應該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關鍵環節或過程，應該如何應對等，這是雙方交流的重要內容。因為不同的實現手段導致的結果會很不一樣。例如營銷員工需要完成任務，是通過銷售老產品還是新產品;是通過對老市場的精耕還是新市場的開拓等等。通過對實施措施的交流，可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為。也便于主管今后的監督和指導。

　　目標所需支持:完成目標需要什么樣的支持條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應準備，調動相關資源，保證員工全力以赴的完成任務。

　　通過目標制定的溝通，防止了主管硬派任務員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標的認可度就會大大提升。通過實施措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會完成目標充滿信心。斗志昂揚的投入工作。

　　同時，通過目標制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標完成措施手段條件分析的頭頭是道，對完成目標的各項要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業的可塑之材。反之，如果員工對目標如何實現說不上一二三四來，而到時目標完成很好，這人十有八九是撞了大運。這又為主管評估提供了依據。

　　目標執行的溝通。

　　溝通時間:在目標執行、實施過程中進行例行和隨機的溝通。

　　溝通方式:例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等。

　　溝通內容:員工關鍵節點溝通，員工問題溝通和目標實現手段溝通。

　　員工關鍵節點溝通:通過對先前績效實施措施的說明，主管就會對員工的目標完成實施手段有一定的了解。對于哪些是決定目標完成的關鍵節點、關鍵路徑主管也會心中有數，在關鍵環節，主管就需要適時的監督溝通，看看員工完成的結果怎樣，進度怎樣。不在關鍵節點溝通，如果員工隱瞞進度或問題，就有可能嚴重影響目標完成，到時主管再急急火火補救，恐怕已是船到江心補漏遲。不僅員工個人目標完不成，有可能會影響整個部門的目標拖后。

　　員工問題溝通:主管布置完任務，并不是要撒手不管，當甩手掌柜去，主管還是要為部屬的績效完成情況負責。當部屬在目標完成過程中出現問題、困難，半路卡殼時，這時主管該出手時就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。讓部屬相信主管是他的堅強后盾，這樣部屬就會心存感激，心理也會很踏實。

　　目標實現手段溝通:主管要對員工實施目標的手段進行監督，防止員工為達目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業長遠利益的行為。如果出現這種情況，主管就需要及早制止。對于員工好的方法措施也要及時表揚推廣。

　　績效反饋溝通:

　　溝通時間:在主管對員工的績效評估打分結束后進行。

　　溝通內容:本次評估結果說明;員工完成/未完成目標原因分析;下一階段目標交流。

　　本次評估結果說明:主管要把本次評估的結果向員工說明，同時把打分的結果、依據和相關證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據的。同時，主管要聽取員工對本次目標自評的結果和相應的依據。這樣雙方對照，并根據實際情況對評估結果進行適當的修正。這樣的評估結果就會更有說服力。

　　員工完成/未完成目標原因分析:

　　對于未完成目標:需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內因所致。如果是外因，是因為客觀環境變化還是企業內部流程、制度有問題導致。如果是內因，要分析是員工的知識能力不足、經驗不夠還是態度欠缺。如果是態度欠缺，還需要仔細分析，到底是什么原因導致，是企業激勵措施不好、內部管理有問題，還是員工自身態度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應的解決措施。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應的培訓輔導;如果是經驗不夠，就需要多安排鍛煉機會。如果是員工自身態度問題導致完不成任務，就需要進行批評教育，必要的進行懲罰甚至辭退。

　　對于完成目標:也要進行分析，員工是如何完成目標的。是個人努力所致還是外部環境有利，如果是外部環境有利，如市場需求激增、所屬區域發達等因素，使員工不費吹灰之力就完成了目標，還要分析這種有利因素是暫時的還是長久的，企業是否需要修改應對措施等。如果是個人努力，也需要仔細交流，員工采取了什么樣的方法措施，有沒有經驗可以吸收借鑒。可不可以推而廣之等。

　　下一階段目標交流:績效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發展�？冃Ч芾硎且粋�往復循環的過程，一個考核周期的結束，往往是下一階段的開始。因此，對未來目標的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對下一階段目標要達成一致，對實現目標所采取的措施和相應的支持條件也要形成共同意見。

　　通過績效反饋溝通，了解哪些人在困難面前靈活機智，高質高效的完成任務?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，這樣就更深一步了解人才。

　　溝通方式:“三明治”對話。由于本階段對員工的績效進行直接評價，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進行。采取合適的溝通方式是必要的。目前國際上主要“三明治”溝通法。眾所周知，三明治需要在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣才能好看、管用。績效反饋溝通也是如此:對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續努力，這樣的溝通才能積極有效�！� 否則，一上來就批評，容易造成員工逆反，其后果就是:“把餡兒露出來糊自己一手，弄得很狼狽” 。

　　績效改進溝通:

　　溝通方式:例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報等

　　溝通時間:貫穿于目標完成的全過程。

　　溝通內容:側重員工的績效改進情況

　　員工績效改進溝通:對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當的目標完成方式，在績效改進過程中，主管要進行跟進監督，看看情況是否得到了落實，是否采取措施予以糾正，并創造性的提高。在一定的時間節點，對員工改進的情況進行評估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在后面，員工就會對自己的不足之處很快改進。如果員工把主管建議當作耳旁風，同樣的錯誤一犯再犯，這樣的人才就屬于該淘汰之列。

　　績效改進溝通常常不會單獨進行，它與績效實施溝通相互穿插，并貫穿于目標完成的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行溝通。這樣員工績效改進就更有利于目標的執行。
四個階段的績效溝通是循序漸進，缺一不可的。員工目標制定的好，執行的好，改進的好，完成績效目標就是自然而然的事情�？冃ЫY果也就不會出乎意料，因為在平時的溝通中，員工們已就自己的業績情況和主管達成共識，考核只是對平時溝通的復核和總結而已。人才的優劣也會明顯區別出來。通過動態、持續的溝通，主管與員工的關系就會更加融洽，員工的績效逐步提升，整個團隊績效也會水漲船高。企業的整體績效就朝向更好的方向發展。這樣，員工、主管和企業就會實現共贏。績效管理就真正成了企業績效的促進器，推動著企業不斷前進。

出處：中國營銷傳播網