| 亮招“五式”，危機企業“化險為夷” |
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| （作者: admin 來源:眾泰網ztsystem.cn 采編:admin 更新時間:2006-4-26 13:50:31 共有2370人次瀏覽） |
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危機，無處不在，無時不有
企業都有生存期和發展期的危機，一個企業如果一點危機感都沒有，那么它必定只剩死路一條。
由于受到醫藥大環境的影響，A企業作為一家制藥企業也因此而受到了牽連，產品銷售停滯不前，回款更無從談起，同時銀行也在催還貸款，真是“屋漏偏遇邊夜雨"，這路對于A企業“福無雙至，禍不單行"危機，不僅體現在產品上，更重要的原因是由于財政發生了危機所導致的。由這兩個企業的“動力核心"而引發的惡性循環使A企業一時間幾乎到了崩塌的邊緣，而員工在得知到這個消息后，也陷入了空前的恐慌。
此時，A企業為了解困，使企業走出危機的陰影，而采取了如下形勢。壓縮生產成本，縮減工資，并開始了裁員。有諸多員工不知企業到底發生了什么真象時，一部分員工卻在不知不覺中已被解雇回家。各類費用的縮減和成本的降低均是在內部絕大多數員工不知情的情況下進行的，而它僅僅是危機的開始。如果A企業處理不好這場生死攸關的危機，危機一旦全面爆發，再被外界和媒體知道，那么，A企業這些不當處理危機的方法就有可能使其真正走向死亡了！
一般來講，企業危機可分為兩大類：一是企業外部環境變化引起的危機；二是企業問題的自行爆發或被暴露所引起的危機。第一類危機基本屬于市場和經營方面的危機，這些危機都是有規律可尋的、可預測、可控制的，企業有多種可供選擇的應對方案，一般采取正面的、公開的、市場化的應對方式。第二類危機，即企業自身問題引起的危機，如產品質量問題、不規范操作問題、人事問題、資金問題、信用問題、甚至違規違法等，近幾年來正成為危及企業生存的主要因素。從中國的巨能鈣、創維集團、中航油等一系列企業所遭受到危機的重創，到鬧得沸沸揚揚的康泰克PPA事件、日本東芝的筆記本電腦風波；然后是寶潔、肯德基、麥當勞、立頓紅茶一大批洋品牌又遭遇到了危機的“黑三月"，都無不在時刻提醒業界和企業：危機無處不在，無時不有。
誠然，任何企業的成長、發展絕不可能一帆風順、十全十美，偶爾經歷失誤或出現危機也是情理之中。關鍵看企業如何面對，怎樣處理。
一、亡羊補牢，“防范"勝于“救災"
危機處理無非“疏"、“堵"、“沉默"三種對策。不論是哪種對策，危機處理者首先必須及時發現危機爆發點，并控制好爆發點，為危機處理留出余地，為改進工作留出時間，給“亡羊補牢"提供機會。任何企業都不敢說自己沒有問題，現在沒有過去有，過去沒有將來也會有。別人的危機也可能導致你的危機。企業在發展過程中都不可能一帆風順，各種風險與突出事件會隨時襲來，是否具有預察系統并快速地采取相應行動關系企業的生死存亡。IBM、松下、可口可樂、雀巢、娃哈哈等都遇到過災難性事件，但以及時和高超的公關廣告活動安然度過浩劫；三株、巨人因反應不力而元氣大傷，愛多亦深受其害。
危機處理需要動用各種關系渠道，國際大公司和政府經常委托專門公關機構，而我國企業基本依靠企業內部個別人的個別關系去救急，把希望寄托在一兩個所謂的實力人物身上，既不愿外包給專業機構去做，自己又不系統地投資建設危機處理管道，危機爆發時，可以“不惜一切代價"，但平時卻不做任何資源積累，對外學習。每個企業遇到的危機，幾乎都有前車之鑒。但悲劇總在不同的企業反復重演，原因在于大部分企業不重視，不研究，不善于從其它企業的危機中吸取教訓，認為大火不會燒到自己頭上。其實，別的企業的危機就是本企業最及時的預警，他人處理危機的辦法就是本企業最好的借鑒。企業不可“以身試危"，要善于對外學習。
著名的跨國公司里，危機營銷更多地轉到了預防層面。他們的企業經常通過調查分析，及早發現引發危機的線索和原因，預測將要遇到的問題和危機發生的基本進展情況，從而制定多種可代選擇的應變營銷方案。同時還通過加強培訓，樹立員工的危機意識。比如，在殼牌英國公司總部，有一個遇到重大危機才啟用的辦公樓。殼牌中國公司每年都要對員工、合資方的管理層進行危機公關培訓，參加人數占全部員工的10%以上。美國很多公司都設有專門的危機公關顧問，負責危機的預測和危機發生后的公關策劃工作。
二、正確對待，臨危不亂，及早處理
現在，消費者對企業社會責任的期望值越來越高，這意味著企業一旦遇到問題，就有可能發生危機。因此，企業經營者必須對危機管理持以正確的態度和高度的重視。我們應該意識到：企業，不論其大小，都應平等的對待客戶，當顧客抱怨產品時，我們應該及時與顧客進行溝通。如果不是這樣，勢必影響企業在顧客中的形象，經營業績的下降，重者，有可能會導致企業的衰落、停產、倒閉。不只一個事例說明了企業因一些小事而導致企業經營深受影響甚至倒閉的嚴重性，如巨人、三株、飛龍、愛多等等。我們不能不看到，企業今后還會不止一次地遇到各種各樣的問題。
企業面對突如其來的危機，應做到臨危不亂。亂則無法看清危機實質，亂則無法有效地進行整體公關。企業要牢牢抓住危機實質，盡快分析危機產生的原因，是產品設計或質量問題，還是廣告誤導、促銷不力，亦或渠道不暢、價格歧視等等，要在第一時間內迅速作出判斷，并制定出相應的危機營銷方案。連鎖超市雄獅食品(FoodLion)突然間受到公眾矚目，原因是美國某電視臺的直播節目指控它出售變質肉制品，結果公司股價暴跌。但是，雄獅食品公司迅速采取行動，他們邀請公眾參觀店堂，在肉制品制作區豎起玻璃墻供公眾監督，改善照明條件，給工人換新制服，增加員工的培訓，并大幅打折，通過這些措施將客戶重新吸引回來。最終，食品與藥品管理局對它的檢測結果是“優秀"。此后，銷售額很快恢復到正常水平。
危機消息的出現，經常使企業的形象受到消極的影響。媒介的消息來源的渠道是復雜的、不同的，有時是相互轉載。因此可能會對同一危機事件的傳播，在內容上有很大的差異。當危機發生時，作為危機的發生者——企業，應該以最快的速度，把危機的真相通過媒介告訴消費者，確保危機消息來源的統一，最大可能地消除對危機的各種猜測和疑慮。
三、避免“后院失火"冷處理危機
許多企業在出現危機時，往往把注意力關注到了解決外問危機上，很容易忽略對內部員工及股東的解釋，以便讓他們對企業的決策及經營層和處理危機的能力有所放心。對于企業出現的危機和問題不僅僅要處理對外的問題，對員工、股東方面也要解決。
史克在處理康泰克PPA事件時正是扣住了處理大股東、消費者、經銷商、企業員工關系這四大命門，才順利地度過了危機，并為日后新康泰克的復出創造了條件。
史克公司沒有因為康泰克和康得的停產而裁掉一名員工，史克開誠布公地告訴員工公司出了什么問題，公司打算怎么解決，員工在公司面臨困難的時候可以扮演什么角色？史克領導層做出這樣的決策是因為他們認為自己不會在PPA事件中陷得太久，并且堅信熟練的技術工人在日后創造的經濟效益高于企業現在留用他們所承受的損失；另一方面，史克公司的產品除康泰克和康得以外，還有芬必得、泰胃美、腸蟲清，為了保證這些產品生產的正常進行，史克公司必須竭盡全力穩定人心，把風險控制在有限的范圍內。
為了說服公司的大股東恢復對公司的信心，繼續向公司投資，史克高層把股東請到了生產地點，讓他們看到企業的員工都保持著高昂的士氣；同時，還從英國和美國的研究總部調來專家論證新的抗感新藥的可行性。另外做出一套完整的解決方案，讓總部知道公司將如何處理這些棘手的問題，需要總部提供什么資源，而這一切都有科學數據做支持。總部在這一番科學論證中，看到了重新獲得的商機，同意繼續追加投資。
股東的信心、充裕的流動資金和良好的商業信譽使得史克在整個過程中并沒有出現嚴重的財務危機。不僅扛住了銷毀康泰克所造成的7億元的直接經濟損失，而且還有后續資金進行新藥的研發，后來重新上市的新康泰克用PSE（偽麻黃堿）代替了PPA，并且用環保性能更好的水溶媒代替了有機溶媒，而史克為此買進的新緩釋技術和配套的生產設備總共花費1.45億人民幣。
四、以誠相待，不要掩飾自己的錯誤
面對危機，企業只有開誠布公地說明事情的原委，誠懇地接受批評才能淡化矛盾、轉化危機。無論面對的是何種性質、類型及起因的危機事件，企業都應該主動承擔義務，積極進行處理。即使起因在受害者一方，也應首先消除危機事件所造成的直接危害。以積極的態度去贏得時間，以正確的措施去贏得顧客，創造妥善處理危機的良好氛圍。以誠相待還表現為維護消費者利益，以顧客代言人的身份出現，主動彌補顧客的實際利益和心理利益。
70年代日本本田公司發生過一次嚴重危機，這就是著名的“缺陷車事件"。當時的本田剛擠入小轎車市場，在幾家實力雄厚的大企業的夾縫中生存。然而，其剛打開銷路的“N360"型小轎車出現嚴重質量問題，造成上百起人身傷亡事故。受害者及家屬組成聯盟，以示抗議，本田一下子聲名狼藉，企業生存岌岌可危�？少F的是，本田并未在輿論的重壓下亂了陣腳，而是立即決定，以“誠"的態度承認失誤。本田馬上舉行記者招待會，通過新聞媒介向社會認錯，總經理道歉之后引咎辭職。同時宣布收回所有“N360"型轎車，并向顧客賠償全部損失。他們還重金聘請消費者擔任本田的質量監督員，經常請記者到企業參觀訪問，接受輿論監督。本田的誠心打動了挑剔的日本人，在公眾心中樹立起了“信得過"的形象。
五、巧用媒體，挽回影響，提高企業與產品公信力
新聞媒介是傳播危機消息的先鋒，并總是想為消費者提供大量的有關危機的來龍去脈信息與資料。每當這時，媒介的信息采編人員，總是千方百計的收集并傳播著消息，這些危機消息通過他們迅速傳播給了消費者和社會上。這些消息將深深地并長期地影響著消費者的心理和購買行為。
在危機面前，企業采取主動行為是非常必要的。因為，主動本身所反映出來的是一種積極的態度。為了取得主動，企業在策劃方案時，就要準備一些必要的原始材料。例如：一些照片、各種設備的最新技術指標、圖表等等，用來介紹給一些相關的組織和媒體，并在危機時，提供給媒體，以顯示企業與媒體充分合作的良好態度，最終贏得寶貴的時間來進一步收集危機的第一手資料。
將群情激憤的危機成功地化解的經典案例，是強生公司對“泰諾"事件的處理。當被氰化物污染的“泰諾"膠囊引發一系列死亡事件后，當時的首席執行官認為必須采取強有力的措施，來保證公眾的安全和恢復公司最暢銷產品的信譽。通過整頁的廣告和電視宣傳，公司將3100萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回，然后重新設計了包裝，并在三個月內將市場占有率恢復到危機前的95%。這個奇跡的取得當然不是沒有代價的，但與不這樣做而引起名譽受損，再去恢復名譽所要付出的代價相比，就顯得微不足道了。從商業角度看，“泰諾"危機的結果是強生公司再一次證明了它對其客戶的關心以及它對道德標準的堅持。雖然這是一場悲劇，但悲劇過后，公司的聲譽卻明顯得到了提高。
雖然造成企業危機的原因很多，但只要不同的企業拿出正確的應對方法，那么就會使企業危機“化腐朽為神奇"，走出危機的邊緣，并且走出毀滅性的打擊與災難，再次步入燦爛的一片陽光。
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